Ein paar Gedanken zum Change-Management

Tiefgreifende Veränderungen von Unternehmensstrukturen sowie Abläufen bringen fundamentale Auswirkungen auf Beschäftigte und Führungskräfte mit sich. In diesen Fällen ist ein nachhaltiges Veränderungsmanagement unabdingbar. Die große Herausforderung besteht darin, die Menschen auf bedeutende Veränderungen vorzubereiten, sie für die neuen Ziele zu begeistern und auf dem Weg der Veränderung zu begleiten.

Zwei Fakten zum Kulturwandel in Organisationen sind unbestritten: Unternehmen mit einer gesunden Kultur erwirtschaften deutlich bessere Ergebnisse, haben zufriedenere Mitarbeiter und sind veränderungsfähiger im Hinblick auf Innovationen sowie die sich laufend ändernden Kundenbedürfnisse. Diese Tatsachen wurden in vielen Studien nachgewiesen und werden von den Managern und Unternehmensführern, die dieses Thema verstanden haben, grundsätzlich zum Vorteil für alle Stakeholder angewandt. Zum zweiten funktioniert erfolgreicher und nachhaltiger Kulturwandel nur, wenn er aus dem Unternehmen heraus – und damit von den Mitarbeitern und Führungskräften – entwickelt und getragen wird. Der Kulturwandel muss vom Top Management gewollt sein und darf nicht nur eine kognitiv begründete Idee sein, so wie es im heutigen Zeitalter der Nachhaltigkeitstransformation oder Digitalisierung häufig gelebt wird. Die in den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (ab sofort gleiche Verwendung mit dem Wort Mitarbeiter) liegenden Potenziale sollen sich entfalten können, um die Inhalte des Kulturwandels zu beschreiben, zu entwickeln und umzusetzen.

Viel zu oft reduziert das Top-Management von Unternehmen Mitarbeiter auf gedanken- und emotionslose Humanressourcen, die ohne eigenen Willen, Potenziale und Emotionen sind. Gleichzeitig erlauben Mitarbeiter viel zu oft die fast grenzenlose Belastung durch eine schlechte Kultur, die immer vom Top-Management geprägt wird und ausgeht. In Studien wird ein Faktor von bis zu 80 (von 100) angegeben, bis zu dem Mitarbeiter bereit sind, schlechte Kulturen zu ertragen, ohne sich durch Aufbegehren, Burnout, Kündigung, etc. äußern.

Menschen, die sich in den Prozessen der Kulturveränderungen als ernst genommene Individuen sehen, deren Beitrag geschätzt, gewünscht und verarbeitet wird, werden den Kulturwandel zu einem echten Erfolg machen. In dem Moment, wenn sie wahrnehmen, von der Objekt- zur Subjektebene (HR ->Mensch/Individuum) gehoben und betrachtet werden, erfolgt das Engagement zur Potenzialentfaltung aus einer intrinsischen Motivation heraus.

Wir werden es in Kulturveränderungsprozessen immer erleben, dass nicht alle Menschen den Weg nicht verstehen, diesen nicht mitgehen wollen und sich der Veränderung verschließen. Einige werden es sofort verstehen und wieder andere sich für immer verschließen.

Es ist sehr wichtig, die hinter den individuellen Verhaltensweisen stehenden Reaktionen zu verstehen, sich den Sichten zu öffnen, die Erfahrungshorizonten, die Erfüllung der Erwartungen zu antizipieren. Bei Veränderungsprozessen wird man niemals alle Menschen erreichen und mitnehmen können, dies ist die Realität. In den Veränderungsprozessen ist auch Sozialromantik fehl am Platz. Wer bei allen Versuchen und Einladungen, den Veränderungsweg mitzugehen, sich nicht aufgeschlossen zeigt, wird einen anderen Weg gehen müssen. Aber durch das ehrliche Verstehen und das Eingehen auf die Bedürfnisse der betroffenen Menschen werden viele angesprochen werden können und zum Kulturwandel beitragen.

Umfassend geplanter und konsequent umgesetzter Change-Management Prozess wird tiefgreifende Veränderungen in Unternehmen nachhaltig zum Erfolg führen. Der Ressourceneinsatz ist über die Dauer des Prozesses oft sehr intensiv. Erfahrene Experten bringen dem Top Management, den Führungskräften und Beschäftigten den Prozess nahe, beginnen die Umsetzung erst, wenn ein intensives Verständnis erreicht wurde und begleiten sie in den einzelnen Phasen. Nur wenn die Mitarbeiter motiviert zur Umsetzung der Veränderung beitragen, kann das gewünschte Ergebnis erzielt werden. Gerade in der Umsetzungsphase sollten mindestens 10 Prozent der Mitarbeiter aktiv in den Change-Prozess eingebunden werden, und dies zusätzlich zu ihren eigentlichen Aufgaben. Dieser Aufwand relativiert sich aber durch das deutlich sichtbare Erfolgsergebnis nach der durch das Change-Management begleiteten Veränderung.

Eine von Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen getragene und aktiv mitgestaltete Veränderung steigert nicht nur die Unternehmenskennzahlen und die Qualität der Ergebnisse, sondern auch die Kunden- sowie die Mitarbeiterzufriedenheit. Entscheidend ist die intelligente Anwendung der Erfolgsfaktoren und die Erkenntnis, dass das Change-Management kein rein „technischer“ Prozess ist, der „nebenbei“ läuft.

Zitate (Kundenstimmen):

„Nachhaltigkeit hat fast ausschließlich mit kulturellem Wandel zu tun, die prozesualen Aspekte beherrschen Unternehmen. In der nachhaltigen, digitalen und kundenzentrierten Welt müssen Organisationen schneller, teilweise auch gegen die bekannten Regeln und vor allem auch fehlertoleranter agieren können. Da dies nicht ins sozialisierte, gelernte Verhalten passt, wird der Kulturwandel abgelehnt oder aber nur sehr halbherzig durchgeführt. Dies merken die Mitarbeiter sehr genau, sie stemmen die gegen die Veränderung und eine neue nachhaltige Kultur etabliert sich nicht.“

„Change-Management zu einer neuen digitalen und agilen Kultur ist eine fundamentale Veränderung der gesamten Unternehmensorganisation. Es ist unabdingbar, sowohl die Vorteile einer guten, gesunden Unternehmenskultur zu verstehen, die Komplexität der Umsetzung zu durchdringen und sich entweder intensiv mit dem Thema im Vorfeld der Umsetzung zu beschäftigen oder aber sich einen Experten ins Haus zu holen.“

Jan-Peter Schacht (info@janpeterschacht.de)